Van buitenbeentje naar landelijk voorbeeld
Herziening Landelijk Beleidskader, voorzitterschap regio Limburg
Het is niet toevallig dat in 2022 de regio Limburg werd benaderd om het voorzitterschap van de landelijke werkgroep Herziening Landelijk Beleidskader op zich te nemen. De ‘eigenwijze’ regio kiest al jaren voor een andere benadering en dat betaalt zich dubbel en dwars terug als de coronapandemie uitbreekt. Clarien Schoeren, programmamanager Crisisbeheersing & OTO bij NAZL en Kevin van der Laak, crisismanager bij gehandicaptenzorginstelling Koraal, vertellen hoe dat zit.
Clarien Schoeren: “Wij betrekken al twaalf jaar niet alleen acute zorg, maar óók Care-instellingen bij Crisisbeheersing & OTO (Opleiden, Trainen en Oefenen). De regio Limburg was hierin altijd al wat eigenwijs, vanuit de overtuiging dat juist in tijden van rampen en crises alle partijen in de zorgketen een belangrijke rol te vervullen hebben. Het deed in andere regio’s de wenkbrauwen fronsen, want OTO-gelden worden normaliter alleen bestemd voor acute zorg-partijen. Andere regio’s zijn het uit principe of vanuit kostenoptiek niet eens met onze aanpak. Maar doordat tijdens corona huisartsen, thuiszorg en verpleeg- en verzorgingshuizen actief meehelpen en aangehaakt zijn in het crisisoverleg, voorkomt juist die aanpak dat de ziekenhuizen vastlopen. Dat overtuigt en daarom zijn we gevraagd om de herziening van het Landelijk Beleidskader voor te zitten.”
Crisis-minded organisatie
Kevin van der Laak knikt als Clarien de situatie schetst. Hij is al jarenlang vanuit Koraal aangesloten bij de overleggremia, aanvankelijk een uitzonderlijke positie. “Ik was als enige partij uit de gehandicaptenzorg aangehaakt en kon dus ook als enige de stem van de gehandicaptenzorg laten horen. Dat heeft natuurlijk voordelen voor de eigen organisatie, maar uiteindelijk voor de hele keten. Zo besloten we als Koraal tijdens de coronapandemie een eigen cohortafdeling in te richten, mede om overbelasting van andere zorginstellingen te voorkomen.”
Veel organisaties zijn niet zo crisis-minded, vertelt Kevin. “Raden van Bestuur en directies zijn zich vaak niet bewust van de mogelijke risico’s en hoe je ze kunt vermijden. Maar als externe crises zich dan aandienen en je als crisismanager duidelijk maakt dat goede voorbereiding de grootste factor is in het effectief en efficiënt omgaan met die crises, staan ze meer open voor een preventieve benadering in de toekomst. Inmiddels heeft Koraal zelfs de functie van veiligheidsfunctionaris gecreëerd, zodat de continuïteit is geborgd.”
Beter belegd
In het nieuwe beleidskader wordt daarom, naast het zorgvuldig in kaart brengen van de risico’s, gepleit voor een herstructurering van het ROAZ (Regionaal Overleg Acute Zorg), inclusief een goede vertegenwoordiging van de gehele witte keten in het bestuur. Clarien Schoeren: “Als regio Limburg hadden we al bij de Oefening BioWare in 2019 ervaren dat samenwerking alleen lukt als je elkaar en elkaars organisatieprocessen kent en wederzijds verwachtingen uitspreekt. Eerst zal het wennen zijn in de andere regio’s, dat was in Limburg ook zo. Maar wij zeggen: faciliteer ze, zodat je gezamenlijk aan crisisbeheersing te kunt bouwen.” Ze benadrukt dat de ketenbenadering ontstaan is door te luisteren naar de mensen uit de praktijk. “Ik heb geleerd: een goede programmamanager kent zijn plaats en legt zijn oor te luister bij de mensen die met hun poten in de klei staan. Wat mij echt iets deed was de uitspraak van een crisis-coördinator, een voormalig militair, die zei: ik voel een verbondenheid met mijn collega-crisiscoördinatoren die ik niet meer heb gevoeld sinds ik ben afgezwaaid. Dat maakt duidelijk hoezeer we op elkaar durven en kunnen rekenen.”
Actuele risico’s
In het beleidskader zijn de belangrijkste risico’s gedefinieerd, waarop per regio verder wordt ingezoomd. Clarien licht de meest actuele uit: “ICT maakt ons kwetsbaar: systemen kunnen door hackers worden lamgelegd. Dat risico begint nu al crisisvormen aan te nemen en alle partijen zullen hun systemen moeten versterken en dan ook nog eens op elkaar afstemmen. Andere factoren zijn de krappe arbeidsmarkt en het hoge ziekteverzuim; die is nauwelijks gedaald na corona. Mensen vinden de pauzeknop niet meer en ervaren ook thuis door bijvoorbeeld de hoge energiekosten ook financiële druk en stress. En dan is er nog de impact van wispelturig overheidsbeleid als het gaat om zorg. Denk aan onrealistische tariefafspraken en de decentralisatie van de jeugdzorg: het maakt dat organisaties onvoldoende ruimte hebben om zich voor te bereiden op crises.”
Zelfredzaam en uniform
Ook zelfredzaamheid en weerbaarheid is een belangrijk thema in het nieuwe beleidskader. Kevin: “We moeten ons allemaal realiseren: we gaan steeds meer van rampenbestrijding naar crisisbeheersing naar preventie. Ketenpartners hebben vaak onrealistisch hoge verwachtingen van GHOR’s (Gemeentelijke Hulpverlening Organisatie in de Regio). Ja, zij coördineren, maar je blijft zelf verantwoordelijk en moet dus ook je eigen risico’s preventief in kaart brengen en zelf plannen maken. Op landelijk niveau moeten we uniformer werken en zoeken naar harmoniemodellen. GHOR’s en GGD’s opereren allemaal anders, soms zelfs tegenstrijdig. Daar is nog veel te winnen. In Limburg zijn we al goed verbonden, maar ook wij moeten naar meer weerbaarheid, zelfredzaamheid en preventie. En we moeten het OTO-programma herzien, meer met onze tijd meegaan in vorm en in organisatie. Het kan efficiënter en slimmer door verschillende vormen van leren te combineren, zoals e-learning met live training of de inzet van VR-brillen.”
Openbreken
In april 2023 wordt het nieuwe beleidskader aan alle regio’s gepresenteerd en landelijk gaat er een verkenning plaats vinden om het huidige OTO-convenant open te breken. Dat betekent dat er hoogstwaarschijnlijk meer geld beschikbaar komt, zodat ook alle Care-instellingen kunnen aanhaken. Zo werkt die eigenwijze Limburgse methode hopelijk positief door in het hele land!”